Qualche tempo fa avevamo cominciato a parlare di evoluzione del controllo di gestione (FUORI DAI LIMITI, L'ALLEGORIA DELLA CAVERNA DI PLATONE).
Oggigiorno la vera funzione delle informazioni gestionali è aiutare le aziende a diventare reattive, mediante la creazione di rapporti con clienti soddisfatti, e adeguate riducendo le variazioni, i ritardi e gli eccessi di produzione.
Bisogna trovare una via di mezzo, un juste milieu tra l'uso delle informazioni contabili, che dicono la misura dei fattori produttivi e delle transazioni di interna es esterna gestione, e le informazioni che provengono dai clienti e dai processi. Senza capire i processi aziendali ed indagare a fondo la reazione e la relazione con i clienti, la contabilità analitica ed industriale ci avverte dopo e tardi che sta succedendo qualcosa; d'altro canto l'analisi dei processi senza la misura dovuta alla contabilità non ci fa esattamente capire l'entità del problema e decidere la gerarchia e priorità delle cose da fare.
Inserire a pieno titolo l'analisi della soddisfazione dei clienti e l'analisi dei processi accanto alla contabilità direzionale è un cambiamento che ancora poche aziende hanno adottato, non tanto e non solo perché non rientra nella tradizione del controllo di gestione; quanto per il cambio di paradigma che esse comportano in ordine al modello di comando aziendale.
Non si tratta di mettersi a tavolino e creare un diagramma di flusso per mappare le fasi e le operazione dei processi aziendali sensibili, individuare i colli di bottiglia, i blocchi, i salti, le interazioni, le alternative, la corretta sequenza, ecc. O meglio non si tratta solo di questo.
Si tratta di una filosofia aziendale che permette di delegare ai chi effettivamente svolge le funzioni, a qualsiasi livello, di risolvere i problemi e migliorare costantemente la produzione di processi mirati esattamente alle esigenze dei clienti. Le aziende hanno bisogno di di informazioni che permettano di responsabilizzare i dipendenti a pensare ed agire con decisione in base alla loro esperienza e alle loro conoscenze. In questo contesto, responsabilizzare significa semplicemente fornire ai dipendenti una formazione congrua, ma soprattutto le informazioni necessarie per la risoluzione dei problemi e chiedere loro di migliorare continuamente la produzione dei processi.
Per esperienza, so che questa organizzazione del lavoro è più facile da ottenere in particolari condizioni, cioè nella produzione su commessa di alta specializzazione, dove ancora oggi prevale la figura dell'operaio professionale e del tecnico di medio-alto livello, e la produzione avviene in isola, e non in catena di montaggio. Così come il modello è spesso adottato nelle grandi aziende che costruiscono servizi personalizzati di alta specializzazione.
Tuttavia, anche nella produzione di massa e in flusso continuo, non viene meno l'esigenza che di avere clienti soddisfatti, perché anche in questo caso la motivazione delle persone che hanno sufficienti informazioni è essenziale per eliminare i ritardi, gli eccessi e le variazioni di produzione dovute alla determinazione centralizzata della produzione sulla base della semplice contabilità.
Vedremo successivamente come organizzare un siffatto sistema.
Nessun commento:
Posta un commento