domenica 5 febbraio 2017

PRENDERE IN MANO IL LAYOUT DI PRODUZIONE



Avere una disposizione planimetrica carente o errata delle fasi di produzione (dei sistemi, degli stabilimenti, dei processi ) necessita di maggiori trasporti, di maggiori scorte, di maggiori collaudi, di un maggior numero di rilavorazioni, di manutenzioni non programmate, e ulteriore tempo per il riattrezzaggio delle macchine. In una parola: aumento di costi.
Alcuni anni fa, mi sono occupato di una azienda di carpenteria pesante che aveva fatto notevoli investimenti in una macchina per taglio a laser con tecnologia CNC, con l'obiettivo di aumentare la produzione per migliorare i risultati. Tuttavia questi risultati stentavano ad arrivare, anzi, per dir la verità, non arrivavano. Nonostante l'investimento avesse portato effettivamente ad una diminuzione dei costi fissi di produzione dovuto al considerevole aumento dei volumi prodotti e delle vendite. Analizzando il processo era emerso, però, che era anche aumentato, e in maniera più che proporzionale, il costo della manodopera e le giacenze di materia prima. Migliaia di ore straordinarie al mese, in pochi mesi dall'acquisto delle macchine CNC, erano diventate uno standard normale. 
Ciò era dovuto al layout delle lavorazioni che era rimasto, pressoché uguale a prima, con le sue caratterisitiche di incoerenza fisica e, quindi, di inefficienza produttiva. I tempi di movimentazione e trasporto interno allo stabilimento si erano complicati anche a causa dei nuovi livelli di stock e della mancanza di spazio, andando ad appesantire una situazione già caotica, e per di più resa maggiormente critica con l'aumento dei volumi di produzione. In una situazione come il settore della carpenteria, dove i margini per unità prodotto sono storicamente esigui ed é necessario lavorare su grandi volumi, in assenza di una pianificazione planimetrica ottimale, l'investimento che doveva portare ad un aumento delle vendite e un conseguente abbattimento dei costi fissi, si rivelò una gabbia da cui era difficile ora evadere.
Ci mettemmo in ufficio due giorni col responsabile della produzione, gli operai professionalizzati più anziani, e l'amministratore che andava e veniva e seguiva le fasi del nostro confronto. Alla fine ne uscì una disposizione nuova che solo in parte venne applicata, anche se non quella che avevamo previsto a causa dell'indisponibilità dell'azienda a sostenere ulteriori spese per la ristrutturazione e ammodernamento del capannone.
Tuttavia la nuova configurazione dei lavori funzionò: in tre mesi gli straordinari si abbassarono quasi a zero, e le chiusure mensili del conto economico dimostrarono un sensibile miglioramento, sia per la diminuzione dei costi che per l'ulteriore aumento delle vendite dovuto al rispetto delle consegne conseguente ad un miglior flusso di produzione.

La prima regola per migliorare il layout consiste nel tracciare il flusso del lavoro, la seconda nel sistemare i fornitori a monte il più possibile vicino agli utilizzatori posti a valle. Sulla base del tracciato di flusso si possono apportare le dovute modifiche dei e nei reparti, in modo che i prodotti si formino sulla base di fasi successive continue e contigue, eliminando al massimo gli ostacoli, i giri a vuoto e, sulla base di una ottimale programmazione della produzione, anche il riattrezzaggio delle macchine. 

mercoledì 1 febbraio 2017

SI PUÓ PROGRAMMARE SUL MEDIO PERIODO OGGI?


 
In azienda direzione è sinonimo di programmazione, e ogni decisione viene presa per conseguire risultati migliori del passato. Bella scoperta! Beh, si è una scoperta, soprattutto nelle p.m.i., soprattutto perché questi vorrebbe significare che sarebbe utile una programmazione almeno di medio periodo (dire lungo non sarebbe esagerato, ma ci limitiamo, dati i tempi...).
La vera programmazione di medio periodo è che si riconosce il fatto che molte decisioni importanti dovrebbero essere formulate per periodi dai 3 ai 5 anni. Infatti molti problemi sono di medio periodo di per se stessi, non possono essere risolti in giorni, o settimane o alcuni mesi.
Pensiamo, per esempio, alla prospettiva di esaurimento di una fonte di materie prime, oppure all'entrata in vigore di una legislazione che mette al bando, in alcuni anni, un certo materiale per motivi antinfortunistici, oppure sanitari oppure ambientali. Sono tipici casi di programmazione di esaurimento di una produzione e di entrata in funzione di nuova produzione, che certo non può essere fatta a breve.
Se aspettassimo che il materiale sia esaurito oppure che arrivi la scadenza di uso, non potremmo prendere nessuna decisione giusta. Quando il presidente, l'amministratore delegato o il direttore generale lasciano l'azienda, essa dovrebbe avere già precostituito un piano di sostituzione. Quando scopriamo improvvisamente che alcune aziende concorrenti hanno diminuito i prezzi per aver installato nuovi impianti più efficienti o nuovi software che forniscono informazioni più adeguate per la produzione o nuovi metodi di gestione, non possiamo prendere alcuna efficace risoluzione per sottrarre l'azienda a ingenti perdite.
Queste decisioni avrebbero dovuto essere prese prima che si risentisse degli eventi citati.
Questo ci conferma che sarebbe sempre necessaria una programmazione di medio (se non lungo) periodo. Che non può essere che supportata da adeguate informazioni ed elaborazioni delle stesse.
La vulgata corrente per la quale la velocità di cambiamento dei mercati e dei bisogni dei clienti coglie sicuramente un aspetto di verità dell'economia. Ma si riferisce soprattutto ai prodotti e alle dinamiche di acquisto e di consumo. Che non eliminano la necessità di programmare la strategia di un'azienda almeno sul medio periodo.