LA COAZIONE A RIPETERE

In generale, le organizzazioni aziendali avanzate si concentrano sul lasso di tempo per eseguire un lavoro o un processo (lead time). 

Mentre, quelle a trazione tradizionale che badano solo ai costi, hanno agito sempre sul ritmo (velocità) con cui un lavoro o un processo viene eseguito.

E non c'è dubbio che, a breve termine, le seconde ottengono sicuramente dei successi. Infatti i lead time sono influenzati da molti vincoli, come la progettazione dei prodotti e dei processi, il layout dello stabilimento, i rapporti con i fornitori e le relazioni con il personale. Spesso si considerano questi vincoli come elementi di fatto piú o meno immutabili dovuti a forze esterne all'azienda di cui non si ha il controllo. Avendo accettato questi vincoli come veri, le aziende hanno concentrato l'attenzione giorno per giorno ad "ottimizzare" i ritmi di lavoro.

Attivare l'attenzione sul processo totale (di lavoro, di produzione, di bilancio, di rendicontazione e controllo, ecc.) vuol dire invece analizzare se esso è compiuto correttamente, senza sprechi e inutili passaggi, con l'ottica di semplificare le fasi e ridurre la complessità del lavoro. A medio termine questo non solo comporta maggiori risparmi, ma autoalimenta una maggiore professionalità degli stessi lavoratori che si vedono coinvolti con sempre maggiori deleghe e competenze nel miglioramento dei processi. 

Questo puó comportare, anzi spesso comporta, un salto di qualità negli investimenti di processo e informativi interni, che peró alla fine risultano avere un ROI superlativo, se gestiti con professionalità e competenza. 

Ma è anche vero che le piccole e medie aziende possono avere una visione piú a medio termine rispetto alle grandi aziende quotate, dove gli azionisti spesso non vedono al di là del semestre successivo per realizzare qualche dividendo a scapito della stabilità e del futuro.

LE PROCEDURE AZIENDALI

L'organizzazione di un'impresa si misura anche dal grado di controllo interno nelle varie attivitá che vengono quotidianamente svolte dalle diverse funzioni aziendali.
Le procedure scritte costituscono un punto di riferimento per gli addetti e per i neo-assunti; per chi deve eseguire un lavoro giornaliero; per i revisori interni che devono confermare o meno lo svolgersi delle funzioni secondo standard prestabiliti dal management; per certificare ai soci o ai terzi l'efficienza organizzativa dell'azienda e il livello del controllo interno tendente alla minimizzazione degli errori e delle potenziali frodi.

ORGANIGRAMMA SI, ORGANIGRAMMA NO

Uno delle questioni piú problematiche nelle medie aziende è l'Organigramma. Un vero e proprio feticcio per gli addetti ai lavori. Quando esiste è spesso secretato. Oppure viene divulgato attraverso canali ufficiosi o in versioni diversificate, in modo che sia sempre possibile affermare che ce n'é sempre uno piú recente. Esso è invocato, quando manca, come il miglior risolutore di problemi. Oppure, in caso di riunioni di direzione che sono in stallo, c'è sempre qualcuno che afferma "Pubblichiamo un organigramma!", come se questa fosse la panacea a tutti i mali dell'organizzazione interna.

La funzione propria dell'organigramma è solo quella di rappresentare graficamente una stuttura organizzativa in un certo momento, indicando di livelli di reponsabilità, le funzioni, e le gerarchie aziendali.

Bisogna dire che non ha nulla a che fare con la leadership, che è la capacità dei responsabili di farsi seguire dai propri colleghi e fissare obiettivi condivisi, senza mezzi coercitivi e senza far valere la posizione gerarchica.

Per esperienza sappiamo che, dove non esiste, pubblicare l'organigramma aziendale è un passo avanti sulla via del chiarimento delle responsabilità. Diciamo che è un inizio.

Ma le aziende lavorano per flussi (informativi, di produzione, di materiali e servizi), e pertanto l'organigramma dice poco o niente sull'organizzazione reale dell'impresa. Anzi. I flussi tagliano trasversalmente le aziende, un imput puó crearsi sotto il dipartimento degli acquisti, e l'output che ne consegue puó terminare sotto il potere della sezione trasporti. E mentre dovremmo considerare la sequenza che viene dal flusso di lavoro/trasformazione nel suo divenire, le persone e gli uffici fanno riferimento alle gerarchie indicate nell'organigramma, con una parcellizzazione delle funzioni che spesso è l'origine dei problemi circa le risorse e la qualità del prodotto.

Il documento migliore sull'organizzazione che potrebbe essere redatto e pubblicato in un'azienda potrebbe risultare da un incrocio tra l'organigramma tradizionale e il diagramma dei flussi operativi.