DAL TOP DOWN ALL'EMPOWERMENT.

Qualche tempo fa avevamo cominciato a parlare di evoluzione del controllo di gestione (FUORI DAI LIMITI, L'ALLEGORIA DELLA CAVERNA DI PLATONE). 

Oggigiorno la vera funzione delle informazioni gestionali è aiutare le aziende a diventare reattive, mediante la creazione di rapporti con clienti soddisfatti, e adeguate riducendo le variazioni, i ritardi e gli eccessi di produzione.

Bisogna trovare una via di mezzo, un juste milieu tra l'uso delle informazioni contabili, che dicono la misura dei fattori produttivi e delle transazioni di interna es esterna gestione, e le informazioni che provengono dai clienti e dai processi. Senza capire i processi aziendali ed indagare a fondo la reazione e la relazione con i clienti, la contabilità analitica ed industriale ci avverte dopo e tardi che sta succedendo qualcosa; d'altro canto l'analisi dei processi senza la misura dovuta alla contabilità non ci fa esattamente capire l'entità del problema e decidere la gerarchia e priorità delle cose da fare.

Inserire a pieno titolo l'analisi della soddisfazione dei clienti e l'analisi dei processi accanto alla contabilità direzionale è un cambiamento che ancora poche aziende hanno adottato, non tanto e non solo perché non rientra nella tradizione del controllo di gestione; quanto per il cambio di paradigma che esse comportano in ordine al modello di comando aziendale.

Non si tratta di mettersi a tavolino e creare un diagramma di flusso per mappare le fasi e le operazione dei processi aziendali sensibili, individuare i colli di bottiglia, i blocchi, i salti, le interazioni, le alternative, la corretta sequenza, ecc. O meglio non si tratta solo di questo.

Si tratta di una filosofia aziendale che permette di delegare ai chi effettivamente svolge le funzioni, a qualsiasi livello, di risolvere i problemi e migliorare costantemente la produzione di processi mirati esattamente alle esigenze dei clienti. Le aziende hanno bisogno di di informazioni che permettano di responsabilizzare i dipendenti  a pensare ed agire con decisione in base alla loro esperienza e alle loro conoscenze. In questo contesto, responsabilizzare significa semplicemente fornire ai dipendenti una formazione congrua, ma soprattutto le informazioni necessarie per la risoluzione dei problemi e chiedere loro di migliorare continuamente la produzione dei processi.

Per esperienza, so che questa organizzazione del lavoro è più facile da ottenere in particolari condizioni, cioè nella produzione su commessa di alta specializzazione, dove ancora oggi prevale la figura dell'operaio professionale e del tecnico di medio-alto livello, e la produzione avviene in isola, e non in catena di montaggio. Così come il modello è spesso adottato nelle grandi aziende che costruiscono servizi personalizzati di alta specializzazione.

Tuttavia, anche nella produzione di massa e in flusso continuo, non viene meno l'esigenza che di avere clienti soddisfatti, perché anche in questo caso la motivazione delle persone che hanno sufficienti informazioni è essenziale per eliminare i ritardi, gli eccessi e le variazioni di produzione dovute alla determinazione centralizzata della produzione sulla base della semplice contabilità.

Vedremo successivamente come organizzare un siffatto sistema. 

 

L'ALLEGORIA DELLA CAVERNA DI PLATONE

Ogni volta che mi capita di fare una riunione per vedere i risultati aziendali mensili, non mi sottraggo alla sensazione che facciamo tanti discorsi sulla base non di conoscenze, bensì di ombre. Come Platone nel mito della caverna indicava nelle ombre i simulacri errati delle cose proiettate sulla parete dal fuoco, che gli uomini incatenati sul fondo scorgevano; così  in azienda noi vediamo l'ombra monetizzata, o meglio finanziaria, delle risorse e dei prodotti, che rimangono per lo più nascosti alla vista dell'alta direzione.

Rimarrebbe da chiarire chi proietta la luce da cui discendono nella caverna le ombre. Se approfondisco rischio di farmi venire un po' di senso di colpa...

Ora, già da tempo ho maturato una convinzione: che il basare il controllo di gestione sui dati contabili e finanziari non è che il riflesso di una fase economica in cui gli elementi finanziari in azienda e nell'economia sono diventati preponderanti rispetto ai processi che utilizzano le risorse.

È un discorso complesso che varrebbe la pena di introdurre anche solo per capire come si riverbera la macroeconomia sulle scelte di governo delle imprese, o, meglio, il contrario, cosa sta alla base dei processi macroeconomici. Mi riprometto di farlo più avanti.

Per il momento mi limito a seguire il filo del ragionamento iniziato in altri post.

Continuando sull'onda del mito platonico, possiamo pensare a un prigioniero (aziendale) che riesca a liberarsi e uscire dalla caverna: passerebbe dalla visione delle ombre contabili proiettate sulla parete oscura, ad una visione chiara delle risorse e dei prodotti utilizzati per creare quelle ombre e, infine, ad osservare la gente che lavora nei processi che consumano quelle risorse. Un docente americano di management degli anni '90 disse che i dirigenti 

"che ritengono di controllare le operazioni con le informazioni relative ai risultati contabili delle operazioni, sono paragonabili ad un automobilista che si serve dello specchietto retrovisore per guidare la macchina, o di un tennista che giochi guardando il tabellone dei punti. Tutti sanno che guardare esclusivamente nello specchietto retrovisore  o il tabellone del punteggio conduce inevitabilmente al disastro in autostrada o sul campo da tennis. Apparentemente, però, sono poche le persone che giungono alle stesse conclusioni in merito all'uso delle informazioni contabili per controllare le informazioni aziendali". (H. Thomas Johnson).

Tuttavia l'uso dei dati contabili per analizzare e decidere è così radicato che vale la pena, prima di passare a scorgerne delle alternative, di vedere come si è creato e la facilità d'uso che ne ha permesso una rapida espansione. La prossima volta.

 

SPOSTAMENTO NELLA COMPOSIZIONE DEL CAPITALE AZIENDALE

Continua il nostro discorso sul cambio di paradigma nella composizione delle componenti del capitale d'impresa che si è verificato negli ultimi anni, e la conseguente obsolescenza (tanto per usare un termine "patrimoniale") dei tradizionali sistemi di valutazione economico-finanziario che usano le aziende.

Prima di continuare è utile dare una definizione, il più possibile semplice, di Capitale intellettuale, per come viene comunemente considerato: é l'insieme dei valori intangibili, spesso non valutati e contabilizzati, che costituiscono parte del patrimonio aziendale o che sono suscettibili di aumentarne il valore nel tempo.

se chiamiamo le cose col loro nome, all'interno del Capitale intellettuale di un'impresa identifichiamo:

- il personale e i collaboratori di elevato valore tecnico e strategico

- le relazioni strategiche con i clienti e quota di mercato

- i processi produttivi innovativi

- le procedure interne che apportano efficienza ed efficacia

- le proprietà intellettuali come i brevetti e i marchi

- il valore per l'azienda degli assets intangibili iscritti nelle Attività patrimoniali

Alla luce di questo piccolo elenco appare chiaro, anche solo percettivamente, come lo spostamento avvenuto nella composizione del capitale dell'impresa sia da prendere sul serio, e non possa lasciare inalterati gli strumenti di controllo e pianificazione che si usano in azienda.

Uno studio di Gartner Group sul rapporto tra Capitale Intellettuale e Capitale Finanziario che in 9 settori economici su 11 in cui è stata divisa l'attività economica (restano fuori l'automobilistico e l'edilizia), il rapporto tra Capitale Intellettuale e Capitale Finanziario/Tangibile è superiore a 1, e va da un minimo di 1,2  a un massimo di 2,8 , con un ventaglio intermedio compreso tra questi due estremi.

Già nel 1998 PricewaterehouseCoopers USA segnalava che il 78% del valore capitalizzato delle aziende ricomprese nello S&P 500 era da ricondurre al Capitale intellettuale (Fonte: Business Wire 17/04/2000).

La lacunosità che caratterizza la gran parte dei documenti informativi utilizzati nella maggior parte delle aziende, che tagliano di netto le possibili implicazioni relative alla valutazione del Capitale intellettuale continuando a prendere in considerazione presso che esclusivamente  le rilevazioni quantitative gestionali in un'ottica prettamente finanziaria, costituiscono un quadro di riferimento limitato agli esiti di breve periodo (passato o futuro). Questo perché non viene riconosciuto l'effettivo potenziale, in termini di valore presente e di capacità di sviluppo futuro, insito nel Capitale intellettuale dell'azienda.

FUORI DAI LIMITI!

Forse può sembrare non molto ortodosso da parte di un professionista della progettazione di sistemi di controllo economico-finanziario e tesoreria, criticarne la portata attuale. Ma non è come sputare nel piatto in cui si mangia, anzi, è una critica ai limiti dei sistemi tradizionali di controllo gestionale, utilizzati normalmente dalla generalità delle aziende, con il fine di superarli per migliorarli e renderli più aderenti alla realtà aziendale attuale.

È infatti riscontrabile un’anomalia di non poco conto in quasi tutti i sistemi di controllo tradizionale: i canoni e i principi cha guidano la costruzione e l’output degli strumenti di misura delle performance sono il frutto di impostazione “datate” rispetto all’evoluzione economica e organizzativa delle aziende di oggi.

La programmazione che si fa col budget, il reporting direzionale, gli indici economici-finanziari per conoscere le prestazioni dell’impresa, già erano diffusi nei primi 50 anni del ‘900; la valutazione degli investimenti risale alla fine della seconda guerra mondiale. Si trattava allora di aziende con scarsa differenziazione dei prodotti, disponibilità di risorse solo materiali, orientate al volume della produzione e all’efficienza, relativamente stabili sul piano competitivo.

Caratteristiche che troviamo spesso anche oggi, ma a cui si aggiungono elementi che cambiano il paradigma del controllo di gestione perché diventati preponderanti, quali: la differenziazione e la qualità dei prodotti e servizi per offrire ai clienti riposte sempre piú adeguate ai loro bisogni e necessità. Non è più il solo tempo della quantità, si sono aggregate una moltitudine di variabili che hanno determinato una complessa configurazione dei costi gestionali, che assieme al ciclo di vita dei prodotti e al periodo che intercorre tra l’ideazione e la commercializzazione (time to market) sempre più breve, rappresentano gli elementi caratteristici delle dinamiche competitive di questi anni.

Senza contare lo spostamento della struttura patrimoniale di molte aziende, che sono passate da attività presso che costituite da soli beni tangibili, ad un aumento considerevole degli assets intangibili. Nello stesso tempo è aumentata l’importanza strategica delle risorse immateriali, che nelle aziende evolute assume un ruolo determinante.

In questo senso è sorprendente che ancora in moltissime aziende non si valuti un adeguamento delle tecniche (e degli strumenti informativi/ci essenziali) di controllo e valutazione della gestione.